我们不具备日本在发展5S过程中所具备的特定的有利于5S推行的互补性条件，这才是我国企业推行5S失败的根本原因。但这并不意味着在出现这些互补性条件之前我们就不能成功推行5S只不过推行起来要困难得多，甚至要做些变通。

并且，由于5S是实施TPS和6西格码管理的先决条件和基础，所以欲实施TPS和6西格码管理的企业更应知难而上，首先做好5S管理。下面是给希望推行5S或者曾经经历过推行5S失败的企业一些建议：

第一，企业领袖要眼光放远。一方面，劳动力和其他资源低成本的局面终将结束，到那时企业将丧失这种低成本的优势，另一方面，5S管理不是运动式的一蹴而就的事情，经济效益短期内不仅不能提高甚至可能下降，因为这要求自上而下有个适应过程。但长远看，它带给企业的是安全性和运作效率的提高、浪费的消除、资源的节约、生产周期的缩短、成本的下降、产品和服务的改善，最终是经济效益的提高。另外，5S不仅仅是车间员工的事，而是企业所有人员特别是企业领袖的工作，企业领袖和管理层要身体力行，态度坚决。可以说，5S最终的成败，企业领袖起最大作用。

第二，根据企业规模抽调一定人员组成企业自己的5S管理团队。因为推行5S失败的企业基本上都是咨询机构的专职培训师驻厂时5S还可以维持，培训师一走企业的5S就陷于瘫痪，所以，这一点同样是推行5S的关键。具体做法就是先让管理团队接受5S培训，并在培训师指导和带领下一起推行5S，团队成员工作熟练后，培训师退出企业，由团队成员全权负责本企业的5S推行工作，这可避免培训师退出后企业5S工作很快限于瘫痪的局面。

第三，从1S到5S逐步展开。因为一次性的全面展开5S困难太大，所以可以采取渐进的方式逐步展开。可以先从最容易实施的开始，由易到难逐个突破，也可以先从最能为企业带来明显改善的情况开始，最后将5S逐步全面展开。这样做，来自员工的阻力可以极大程度地减小，相应地5S推行工作就会顺利得多。

第四，塑造尊重人、关心人和信任人的氛围，最终形成这种企业文化。虽然塑造企业文化是长期任务，但可以先凝造良好的氛围。首先是信任员工并恰当授权，这可以发挥员工的责任感。其次要尊重和关心员工，并与员工沟通，要他们彻底理解5S实施的过程、成功的5S能为企业带来的好处及员工能获得的收益，还要及时了解员工对实施5S的意见和建议，帮助员工解决遇到的困难或进行调整。

5S不是企业的一种阶段性目标，而是永久性的企业全体员工行为方式。所以不能也不应该指望几个月做好5S，然后撒手不管，而应把它作为与企业日常生产经营管理活动密不可分的一部分，要把它融入到企业全体员工的日常行为当中去，直至演变为员工的行为习惯并形成企业文化。